带着压力进出版

    23年前，在科学出版社设立武汉编辑室之初，时任中科院武汉分院副院长的汪继祥代表分院与科学社签署协议，并兼任编辑室主任，这是汪继祥与出版工作的渊源。但8年后调任科学社领导岗位，却是一件他连想也没想过的事。1993年底，时年48岁的汪继祥调到科学社出任副社长。

    任职之初，出版社的生存现状，让汪继祥感受到了一种压力。

    汪继祥说：“刚来时，科学社年产值才五六千万元，年出书品种500多种，年回款不到2000万元。要维系400多人的开支，日子过得相当艰难。有一年我们招了40人，当年就走了37人，只剩下了3人，年轻人基本呆不住。”

    “当时经济上困难其实并不是最主要的，最大的问题是观念陈旧，一些职工老是把摆脱经营窘迫局面的希望，寄托在外界的理解和上级财政的支持上。有不少员工仍持有‘宁愿受穷，也要坚守高端产品定位’的观念。”汪继祥坦言，转变观念，成了当时最大的压力。

    1994年12月，中科院院长路甬祥到科学社考察时作的一次讲话，对于科学社解放思想，转变观念起到了非常重要的作用，被认为是“拉开了改革的序幕”。路甬祥讲，没有经济效益，不可能有长远的社会效益。他要求“解放思想，更新观念，两个效益要高度统一”，并且提出要“一年一个样，三年大变样”。

    从1995年起，科学社就在“争先机、创特色、精管理、上规模、出效益”的理念指导下，开启了观念转型、开拓进取的新一轮改革创新。从1996年的“爬坡”，到1997年的“上台阶”，再到1998年的“全面突破”，科学社经历了一个低位的水平发展到产值、销售收入、销售码洋、资产总额全面过亿元的出版社，实现了超常规的发展，同时也实现了“一年一个样，三年大变样”的目标。

    有数字显示，1995年至今的10余年间，科学社的经营规模以年均1亿元的速度增长，竞争实力大为增强，品牌大为提升，有20个图书项目入选国家“十一五”重点图书出版规划，637种图书入选“十一五”国家级教材规划项目。在今年首届中国出版政府奖评选中，集团捧回了7个奖。

    “虽然说当时有困难，有压力，但是我觉得还是可以改变的。我曾对有些员工讲过，科学出版社遍地是黄金，只不过是大家愿不愿意低头去捡。只要有信心、有决心、有毅力，改革就会取得大发展”，汪继祥对《中国新闻出版报》记者说。

    困难吓不倒自信，压力摧不垮希望。汪继祥就是一个在改革大潮中拥有自信且心怀希望的人。

    战略突围“三把火”

    早在1995年，时任常务副社长的汪继祥代表领导班子成员向员工说过这样一段话：

    “要以改革为动力，通过这届任期，基本实现单位转型，从事业单位转化为企业，管理转制，就是从生产粗放的管理转换为适应社会主义市场经济集约型的专业化管理；机制转换，从原来的比较单一的、比较熟悉的出版‘三高（高层次、高水平、高质量）’学术著作的方式，转换为一社两种运行机制，稳住一头，放开一片，以适应市场经济的要求，成为一个充满活力和生机的运行机制，形成以出版社为核心，建立一个以出版图书、期刊及电子出版产品为主，兼有排版、印刷、广告以及第三产业和国内外经营一体化的企业集团。这个话，我是壮着胆子说的。”

    可就是他“壮着胆子”说的这些话，在10多年之后，都一步一步兑现了。

    业界有人说，科学出版社能在10多年的时间内迅速崛起做大做强，固然有许多因素，其中作为掌门人的汪继祥所具有的那种超前的战略思维与战略眼光，可以说起到了决定性的作用。如今，企业战略管理和经营精细化管理已成为他们发展中最亮的特色。

    在汪继祥看来，战略管理是企业的核心智慧，是最高层次的管理，战略的制定决定着企业的发展方向、前途和命运。他在社里反复讲，企业发展战略就是企业在竞争环境中总体全局的设计，是企业经营者为达到企业发展目标的谋略，是以企业核心目标为核心，以环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以持续发展为目的的完整的管理系统。

    他的企业战略管理思路，内涵很丰富，其中最关键的是：制定战略发展目标，进行战略结构调整，实施分类战略管理。这三大举措被看作是他就任掌门人之后烧得最旺的“三把火”。

    为什么进行战略结构调整？汪继祥说，当时他看到科学出版社存在三个基本矛盾：一是产品结构与赢利能力之间的矛盾，二是人才构成与持续发展之间的矛盾，三是资本结构与可持续发展之间的矛盾。基于此，他们果敢地提出对产品结构和组织结构进行战略调整。

    在产品结构调整上，实施了“三点战略”：制高点精品化、生长点规模化、增长点效益化。也就是把科学版图书分为ABC三类，实行分类管理。A类是指科学、技术领域的高精尖图书， B类图书是以市场为导向的实用技术、普及类图书，C类图书为各教材及龙门品牌的教辅。具体策略是“三并”（引进与策划并举、教材与教辅并举、出版与推广并举）、“三转”（从一般向重点转移、从专业向公共转移、从单本向系列转移）、“三高”（高起点、高标准、高效率）。

    在组织结构调整上，首先打破了数十年不变的“编辑室”模式，1998年建立了不同学科的出版中心，之后又改为“出版中心+板块”的模式，2003年从中心又调整成分社为竞争单元的发展模式，后来在分社内部又搞了板块化。什么样的机制就有什么样的活力。调整目的只有一个，那就是把竞争环节变成一个个竞争单元，以提高市场适应力和提高效率。

    为了保证总体战略目标的实现，该社又先后制定和完善了十大分类战略，即机制转化战略、人才战略、核心竞争力战略、矛盾转化战略、扩张化战略、产品与销售战略、职能战略、精细化管理战略、国际化战略、创新文化建设战略。

    “衡量战略是否有效正确，关键看企业是否朝确定的战略目标发展，是否具有认同性，是否支持企业可持续发展和不断提升核心竞争能力”，汪继祥这样认为。

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