“陈同海的问题是一个十分深刻的教训。”国务院国资委主任李荣融多次这样表示。(3月6日《第一财经日报》)

　　陈同海问题“十分深刻的教训”在哪？李荣融认为，第一条就是一些企业主要负责人权力过于集中，缺乏有效监督制约，容易导致滥用权力。像中石化集团这样的国有独资公司，没有董事会的制约，传统的“一把手”决策潜藏着巨大的风险。

　　如果我没理解错，李荣融“点评”的正是国有企业改制后普遍存在的一个问题——“一把手文化”。

　　“一把手文化”害莫大焉。

　　其一，破坏公司法人治理结构，让公司三大机构的相互制约名存实亡，企业制度倒退。比如投资，本属于公司重大事项，必须交由董事会以投票方式进行表决。但在中石化，“豪爽”出手上海F1的8亿元人民币巨资等20多个金融项目，基本是陈同海一个人说了算。与一家公司只谈了40分钟，陈同海就同意出资2亿元入股。这样的事，竟在中石化这样的上市公司中发生了。问题在哪？就在公司两权合一(董事长兼党委书记)、三权归一(董事长、总经理和党委书记一肩挑)的“一把手”大权独揽，让所有决策程序都成了“瞎子戴眼镜——多余的圈圈”。

　　其二，造成个人握权太多太大，失去必要的制约与监督，“一把手”有条件也有胆量为所欲为。资产监管制度，应当建立在“经济人”假设之上。但我们的国有资产监管，却建立在过分依赖个人的觉悟与素质之上。比如这个陈同海，过去是一些领导人眼中不可多得的“少帅”。殊不知，一被扶上宝座，就摇身一变，成了公司内部“人见人怕”的“霸王”。问题出在哪？就因为“一把手文化”之下，制度设计存在弊端，有效监督约束缺失。

　　“一把手文化”，必然造就“陈同海”。然而，“一把手文化”不独在中石化存在，而是一个较为普遍的现象。这就提出一个问题：国企当如何清除“一把手文化”？

　　首先要坚决摒弃与公司制相悖的陈旧提法、似是而非的提法。比如“董事会领导下的经理负责制”，比如“领导体制”、“领导班子”等。公司制理论告诉我们，董事会和股东会的关系是信任委托关系，与总经理的关系是委托代理关系，与监事会的关系是被监督与监督关系，与党委的关系是经营决策与保证监督的关系。四者并不是一个“班子”中的人马，也绝不是谁大谁小、谁领导谁的关系。

　　其次要下工夫完善公司治理，克服有法不依。比如人事权，公司法本已作了明确划分，但实际运作中，这些人事权却都在“管人、管事、管资产”的口号下化为空谈，高层管理者全由国资监管机构提名、任免，股东会和董事会的选举和表决都成为过场。越权越位，导致的是公司内部几大机构相互制约虚化，层层不负责任，事实上形成监管缺位，“一把手”更有恃无恐。所以我以为，完善公司法人治理结构，关键还在改变国资委“管人管事管资产”的“老板＋婆婆”的角色错位。