BenQ信守品牌承諾，在新產品創新過程，

一定先著手研究消費者的生活態，

確定消費者是誰，再根據他們的需求，設計產品。

不論B2B(企業對企業)、B2C(企業對個人)，小公司、大公司都需要發展品牌，即便一個人的名字也叫品牌，公司取幾個字都叫品牌。”BenQ副董事長王文燦說。

其間的差異只是小眾、大眾，以及傳達的價值不同，大的像台積電、鴻海，都隱含品牌承諾，而品牌對象可能百個、千個，至於顧客可能高達一萬名、一千萬名。

十幾年來，Martket(行銷)已經變成廣為人知的“菜市仔名”，近期發展則是走到Branding(品牌化)。所謂品牌化不單是打廣告這麼簡單，在研發、設計、製造產業所有供應鏈都與品牌化有關，品牌化可視為公司總體營運的結果。

品牌發展兩個途徑

創新產品與打廣告

王文燦從進入科技業就一直負責品牌的經營發展，他說，簡單歸納，品牌發展有兩個途徑。

第一，創新產品。一家默默無名的小公司，像蘋果(Apple)以Macintosh結構推出PowerBook筆記本，因為它所進入的市場是別人沒有的，加上有美國這麼大的市場做基礎，因此產品就轉換成為公司的品牌，從公司的品牌再衍生出iPod等核心產品。

第二，砸錢做廣告打響品牌。三星(Samsung)品牌已存在四五十年，但直到十年前才搖身一變為世界品牌；而英特爾(Intel)本身並不直接面對消費者，它發展B2B(企業對企業)品牌。這兩家公司每年都花費數十億美元的廣告行銷費來打造品牌。

至於英特爾對手AMD(超微)，則採取不同策略，鮮少砸錢在品牌行銷上面，它將節省下來的費用回饋給通路商、消費者。英特爾、超微兩家公司都是發展B2B企業品牌，行銷手法卻大相逕庭，不過，其中並無絕對的對錯準則存在。

明基發展品牌前三年，投入品牌行銷廣告總額為1億美元，比起三星、英特爾每年動輒投入約1億到10億美元，簡直是小巫見大巫，創造品牌不代表一定要花很多錢，但至少一定要花錢。

三星年營業額高達400億到500億美元，若以營業額百分之一來計算，每年約有5億美元投入品牌行銷，台灣鮮少有公司具有這樣的資金實力可以持續地砸錢，因此，最後還是得靠創新產品來支持品牌行銷。

看完國際幾家品牌大廠策略，回過頭來看明基。過去十年當中，除了網路興起創造出新的品牌外，幾乎沒有新興國際品牌出現，而明基在2001年底，決定在台灣這個品牌沙漠開始發展品牌，不到五年的時間，BenQ在台灣的知名度從第七名，跳到第六名，2005年再爬升到第四名，並在大陸、歐洲等市場打開品牌能見度，一路走來並不容易。

回想起來，明基做對了某些事，並不是每件事都對，畢竟，明基在品牌之路還在學習中，品牌代表企業自己、能力、價值諸多的意義，身為品牌業者的使命，是如何把企業願景，以品牌方式傳達出去，影響到消費者的生活。

品牌取名學問大

BenQ用造字取名

品牌的取名真的很不容易，學問很大，最簡單的是取一個沒有不好的諧音或聯想的名字，當年BenQ在取名時，耗費了一個多月的時間，蒐集了一萬多個名字，然後縮小到二千個，再篩選到只剩三十個，最後才選出十個，卻發現這十個竟然沒有一個可以註冊，只好重來。

經過發想之後，以造字方式取名為“BenQ”，這跟“acer”情況一樣，雖然是新造的字元，卻仍具有拉丁字根，尤其又必須沒有人註冊、登記過，並不是容易的事。

設計商標logo也有困難度，到底要花新台幣十萬元找台灣廠商，還是砸十萬美元找國際廠商？藝術是無價的，呈現出來的結果是不一樣的，像宏碁英文第一個字，由大寫的A改為小寫ａ，曾經找到全球第一大logo設計大廠協助，有了宏碁的經驗，讓明基品牌化的過程更為省力。

每個品牌，從命名到註冊，到設計logo，都要賦予它生命意義、定位、訴求、主張。否則，這個名字是沒有意義的，今天看起來是這個樣，哪天看起來又是另外一個樣，這樣的品牌看起來是模糊的。

當多重不同產品屬性，傳達出同樣的品牌主張、精神，沿用同一品牌是可行的，全球做得最成功的例子：威京集團，它旗下產品涵蓋了可樂、音樂、飛機等不同領域，它所強調的就是去除掉不合理的中間剝削，提供最好服務跟產品給消費者。

當一家品牌業者沒有把握做到像威京集團的況狀，或是產品並非很獨特，讓人一眼就認出，最好方式就是切割，以次品牌的方式來發展，隨著科技產品發展多元化，次品牌有其發展必要性，十年前新力(Sony)沒有任何次品牌，演變到了今日不同應用產品，創造出遊戲機PSⅡ、隨身聽Walkman、數位照像機Cybershot等次品牌，這就是所謂品牌系統。

發展品牌的誘因

毛利比OEM/ODM高

發展品牌，與OEM(委託代工製造)/ODM(設計委託製造)之間的差別，以利潤率空間比較，在PC領域，有品牌的平均毛利率約在10%～15%之間，至於代工廠普遍毛利率是個位數，甚至在5%以下。有鑑於此，BenQ才會走上品牌發展之路。

手機產品生命週期不同於PC，下游零組件毛利率約30%，高出品牌業者許多，因此必須擴大生產規模，當年明基買西門子，就是為了把生產規模衝大。對生產規模較小的公司來說，市場目標清楚，決策方向正確，一個投資案一到二年應該就看得到成果，決策方向、利潤多寡沒有一定的答案。

品牌價值的追蹤，無法從財報數字來衡量，除非面臨出售的局面，品牌的價值不在值多少金錢，而是取決於消費者對於品牌的認同，只要品牌知名度高、消費者認同度夠，品牌價值自然彰顯出來，而廣告行銷是作為消費者與品牌之間的溝通，若是兩者認知有差異，可以隨時調整。

科技產業由電腦、通訊、消費性電子三個C組成，單一廠商需具備橫跨不同產品生命週期3C的生產製造能力，才能維持高的成長，若是過於依賴高度成熟化PC，成長力道就會受到壓抑，3C產品當中，又以消費性電子是最具成長潛力的市場，無怪乎三星極力發展品牌。

研發、產品設計、品質控管可透過企業來達成，而創造品牌自我風格的獨特性，是其他品牌大廠無法倣效之處，因此，BenQ在發展品牌之初，就已經將品牌風格定義出來，不斷傳達給內部研發設計人員。