在台灣，兩個雞蛋就有一個是大成生產的；在大陸，大成是肯德基最大的雞肉供應商；一間毫不起眼的工廠，竟然拼出一幅國際事業的版圖，締造出傲人的成就。

“大企業忽視的角落，是它唯一的機會。”這就是大成集團崛起的藍海策略。

2007年10月4日，一場在台北、香港兩地接力的慶祝活動登場，一早，大成食品（亞洲）董事長韓家寰在香港主持上市掛牌儀式，接著，下午四點由台灣大成集團董事長韓家宇率領韓家四兄弟舉行了大成五十周年慶。

這一天，大成集團旗下公司成為今年台灣第一家在香港掛牌的食品公司，大成的上下游夥伴包括日本丸紅商社代表取締役社長勝俁宣夫、統一總裁林蒼生、台灣“養雞大王”黃崑虎等這些難得一見的食品界大佬同台亮相，大成展現了其雄厚的實力與人脈。出席的台畜董事長張裕屏說：“現在的大成長城一舉一動都備受矚目，大成已經成為橫跨兩岸的亞洲食品大廠。”

大成自1990年進入內地，陸續在廣東、上海、北京、天津、山東、吉林、黑龍江、四川、湖南、安徽等地設立公司。目前在大陸總投資已超過兩億美元，擁有16家全資公司，員工人數超1.2萬人，設有50家餐廳及14座飼料廠，有7座肉雞加工廠及配套的種雞廠及“公司+飼養社區+農戶”的肉雞飼養基地，有5座熟食肉品深加工廠，共有四條全自動肉雞加工生產線分別在東北及華北地區封閉式運作，一家蛋品深加工出口企業也採取產業化經營。另有3座麵粉廠，1座裹粉廠，生產優質麵粉供應國內外市場。

據瞭解，大成食品一年銷售的雞超過了一億四千萬隻，占大陸全國生產量的3%，被稱為中國的“雞王”，大成在中國大陸內銷市場業績可觀，整個大成集團的營業額向五百億元挑戰。

17年前還只是飼料廠的大成，為何今天能夠取得如此傲人的成績？用大成總裁韓家寰的話來說：“以往我們要跟幾千億元的世界級大企業對抗，往下要跟大陸最基層的農民打交道與對戰！對手太強了，大成只能集中所有的資源，打養雞戰！”

“見縫插針”的前瞻性戰略佈局

1990年，在大成決定進駐大陸發展飼養與養雞事業的時候，世界數一數二的動物飼料生產者卜蜂集團也已經瞄準了大陸市場。卜蜂主要是垂直整合養雞、養豬與養蝦。對手如此巨大，大成如何“見縫插針”？

雖然兩家企業都選擇了進軍大陸，但發展方向卻不同，世界級企業的卜蜂，除了飼料、養雞與養豬外，事業版圖擴及摩托車生產、石化工業、塑膠加工、超市，甚至還包括銀行與房地產等大資本的投資。養雞只是其中的小事業。

當時的卜蜂，也只在瀋陽與連雲港建立飼料工廠，沒有往下發展養雞等事業，反而是橫向發展，佈局豬飼料與養豬、養鴨、養魚到食品加工等多角化。

對大成來說，大企業忽視的角落，是它唯一的機會，於是決定把養雞不斷切割打深，變成一串牢不可破的供應鏈。他們選擇大陸糧食主要產地東北為基地生產飼料，因為東北原料充足，成本競爭力強，接著往下佈局，發展出一套養雞垂直整合模式：從飼養的種雞生蛋，蛋孵出小雞後，大成提供自有的飼料、小雞的飼養則委由契作養雞戶代養，等小雞養大成毛雞後，再由自家的電宰場電宰。而在廣東的蛇口，則是發展麵粉事業，當時廣東地區比大陸的其他地區發達，廣東也是台商、港商、外商高度集中的地方，糕點業相對活絡，由於大陸的南方不產小麥，一般都是進口小麥，大成在那裡發展麵粉廠有優勢。於是，大成就形成了這樣“南呼北應”格局。

此外，大成的聯養作業也相當地嚴格！除了公司自有養殖廠養殖肉雞，還採取“公司+農戶”的運營模式，大成利用自家的種雞場生產種蛋，並利用自己的孵化廠孵出雞雛，把雞雛簽約給農戶，農戶按照高於市場的價格購買，又公司提供養殖技術、保證成活率和肉雞品質，肉雞長成後，又高於市場的價格收購肉雞。為了綁住大陸的一萬個養雞戶不讓對手拉手，大成還採取“保證賺”與融資模式相結合，用大成領導人的話來說：“即便這次是虧錢，也要收購！大成一年可以收購六次，沒有次次都虧錢，眼光要放遠！保證肉雞的品質就會有市場，眼光要放遠一些！”

大成就是這樣，從自家的養殖場，到現在不用自己養雞，靠一萬戶的養雞戶，成為中國最大的雞肉業者。

從農戶到餐桌的產業長城

大成長城從大宗物資起家，成為台灣最大的白肉雞垂直整合公司，關鍵在於一條龍的產業佈局策略正確。50年來，大成一直專注在經營一個核心本業－建立動物性蛋白質的供應鏈。要探究整個大成集團事業版圖擴張有成的軌跡，系來自其完成產業垂直與水準整合的十字戰略。

垂直整合方面，從家畜事業到餐飲品牌整合，水準整合方面，從糧食到飼料事業整合。讓集團的事業版圖，從基本農畜(飼料、養殖、屠宰、水產、油脂等)、麵粉(烘焙、裹粉等)、食品生產加工(雞肉加工、消費食品)、生物科技(動物營養、防疫、微生物等)到餐飲服務等各個領域。其中在生技領域，最近又往上游飼料的研發精進，開發出植物性動物用雞精，成為魚粉的最佳替代品，讓農畜從吃動物飼料，改為吃植物飼料，而且還能提高飼料的換肉率，降低飼料的使用量。

大成長城經營白雞肉的採取的是“從頭到尾”供應鏈模式，飼養的種雞生蛋，蛋孵出小雞後，大成提供自有的飼料、小雞、飼養技術，委由契作養雞戶代養，等小雞養大成毛雞後，再由自家的電宰場電宰為白肉雞，再依客戶需求，以整只雞、分切品、雞肉加工品等方式，供應給量販超市、傳統市場盤商、連鎖餐飲食品業、一般餐飲業等通路。

不過，因為光一隻小雞要飼養到可以生蛋的種雞，就至少要6個月的時間，再加上後續電宰加工、分銷作業，整個供應鏈期間過長，與終端消費市場的雞肉供需及價格波動反應，有時間上的落差，因此，大成集團積極往下游通路延伸，與終端市場餐飲業連結，一來有通路端穩定的訂單消化，二來對於原物料端及白雞肉市場行情波動好掌握及反應，可以把整個白雞肉從飼養、電宰、加工的供應鏈，從原本是非計劃性飼養生產，轉變成是一種計劃性的生產。由於提供穩定供貨、品質保證、服務完善的新價值，不僅讓肯德基這幾年來對大成白雞肉的採購量大幅提高逾倍。

大成終端通路連結的新策略，還包括根據餐飲業客戶的需求，直接提供客制化的雞肉加工品給客戶，讓客戶把以前需要中央工廠處理的雞肉加工業務，乾脆直接委由大成包辦。這些多管齊下，在終端餐飲通路多角佈局的策略，也進一步加持大成在台灣白雞肉的市場佔有率。

除了積極拓展包括肯德基、麥當勞、丹堤咖啡、伯朗咖啡、麥味登早餐等連鎖餐飲通路之外，大成也積極建構餐飲品牌與自有連鎖通路，目前通路涵蓋速食連鎖BURGER KING、烘焙岩島成、義式餐廳GINO、中式速食大成家、日式豬排勝博殿等。雖然這些品牌與通路所銷售的主力食品，許多都不是雞肉食品，但建構這些通路與品牌，無形中讓大成集團練就累積經營通路與品牌行銷的KNOW-HOW與實力，從通路端所培養對餐飲市場消費趨勢的敏銳度與觀察力，更可以提升對產品的研發能力，及調整雞肉加工業務的經營方向。

大成集團藉由垂直整合一條龍的產業佈局成功，不僅成為台灣最大的白肉雞供應商龍頭，並矢志要在大陸、全球市場躋身成為世界級的白肉雞大廠，如今該集團更進一步向餐飲通路多角延伸，其戰略在於要在整個產業供應鏈上，架構出橫跨飼養、加工，到兼具通路、品牌行銷多重價值，具有不可替代性的市場地位。

企業文化的大陸“本土特色”和家族色彩的淡化

從食品行業的傳統型公司到大成的成功上市，大成的企業文化也非常值得一提。

華人企業是以其獨立的家族管理模式而聞名世界的。這一模式的形成有其歷史的背景和社會的原因，它對華人企業的發展和華人經濟的崛起發揮了十分重要的積極作用。但是，隨著世界經濟的發展，面對經濟全球化和管理資訊化、知識化的挑戰，它成為阻礙企業進一步發展的絆腳石。

雖然大成集團是一個典型的家族型的企業，韓氏各兄弟把握著大成各事業群，但是大成與一般家族型企業不同的是，大成建立了一整套嚴格的人力資源制度，從員工的招聘、培訓、選用到晉升、薪資、福利都有良好的制度安排。公司對於人才是不遺餘力地為其創造條件，在韓家的中高層管理崗位上沒有一個是韓家三代，公司力圖管理人員職業化，儘量淡化家族色彩！

在大成集團人力資源方面制定了非常有意思的法案——“陽光法案”。規定為：凡公司同仁有推薦親友到本集團上班情形，基於內舉不避親原則，但推薦人先事先告知或者被推薦人據實填寫《履歷/資料表》注明推薦人和被推薦人之間的關係。凡公司同仁有本人或者推薦他人承攬公司運輸、採購或者和公司其他經濟往來的業務，均需到直屬主管處備案，填寫《陽光備忘單》。各公司人士須每月月末將《員工親屬關係》變動名單匯總報至公司人力發展部備案。（插圖一）

在大成公司，還有一個很有意思的檔，《大成東北亞公司關於精神文明建設的規定》裡面對企業員工的行為規範、職業道德、思想素質都有做出具體的要求，甚至有“五講四美三熱愛”從檔案名字到內容都非常的具有“大陸特色”，讓人忘記了這是一家台資企業。

“誠信、謙和、前瞻”是大成集團的企業精神，大成人這樣解釋他們的企業精神：誠信——對人對事要講誠信；謙和——對人對事要謙虛謹慎、團結和睦、優質服務、熱情待客；前瞻——隨時關注環境的變化，並做出應急之行動，以保證公司永遠領先于時代領先於產業。

要充分理解大成的企業精神，就有必要瞭解大成集團的兩位執行總裁個性。韓浩然是一個傳奇性的人物，在台灣到處流傳著他一粒黃豆發家的奇跡。從利用黃豆榨油開始到上市公司、跨國集團公司，從農戶產品的原材料到享譽海內外休閒餐飲食品的產業鏈。韓浩然把一個黃豆榨油作坊變成了一個商業帝國，這一切的背後，和韓浩然充滿艱辛的創業歷程和不屈不饒的創業精神。韓浩然是一個勤奮、謙恭、節儉的人，誠信謙和的企業精神從他創業的時候就已經在大成內部深深根植。

如果說誠信謙和和韓浩然特殊的創業經歷和個人品質聯繫在一起的話，那麼前瞻性的企業精神就和現任的總裁韓家寰聯繫更加密切。

韓家寰是一個非常有前瞻性和洞察力的人，上世紀八十年代，韓家寰是進駐大陸的決策者之一，大陸的廣闊市場讓韓家寰始終堅持進軍大陸市場的戰略。即便是1989年那場嚴重影響兩岸關係的動亂也沒有阻止他的想法。動亂結束，他就帶著公司的骨幹來到大陸考察並做出投資大陸的決定，十幾年來，大成在中國大陸取得如此的業績，營業額和利潤都占整個集團的40%以上，這一切和韓家寰的前瞻性的洞察力是分不開的。

“縱橫長城•亞太爭鋒”的宏偉藍圖

多年來，大成人一直有一個大夢：那就是在亞太地區把大成集團發展成最傑出的農畜食品公司，在“家禽一條龍與餐飲”暨“糧食與動物營養”的兩個領域中建立起一縱、一橫的兩座長城，也就是大成集團在近年來口口聲聲提到的“縱橫長城，亞太爭鋒”。

據瞭解，在未來的五年內，大成計畫增加投資，以生產優質肉蛋奶為主軸，擴大2至3倍的生產規模，以供應民生必需品，即麵粉增加一倍的產量，肉雞每年屠宰加工量由1億隻增加到2億隻，並深加工成熟食產品。蛋雞契約飼養由100萬隻增加到300萬隻，年加工量達6萬噸雞蛋加工品，並再深加工成生化原料。大成將在“家禽垂直整合與餐飲”和“糧食動物營養”兩個主要領域中，建立起一縱、一橫兩座長城，成為大陸市場最大的禽蛋肉品企業、中國大陸前三大的飼料企業、大陸市場優質麵粉的領導者，進一步整合從農戶到餐桌的產業長城，完成大成向餐飲通路延伸，構築同業難以跨越門檻。